Євгеній Бондаренко: Ми робимо все, щоб зобов'язання перед співробітниками були виконані

Опубликовано Вт, 8 июня, 14:11

Розвиток і навчання – одні з найважливіших пріоритетів нашої роботи. Крім того, що ми інвестуємо у власну експертизу через навчання в зовнішніх провайдерів, ще й розвиваємо корпоративне навчання своїми силами.

Один із наших проєктів – це університет внутрішніх тренерів, в якому співробітники компанії навчають та діляться власними знаннями з колегами. Ми вчимо працівників, що бажають ділитися досвідом та уміннями з іншими, грамотному проведенню тренінгів, складанню програм, і далі розпочинаємо запис охочих. Зворотний зв’язок – неймовірний. Ба більше, обмін знаннями не обмежується тренінгами.

Цьогоріч стартувала наша глобальна ініціатива щодо навчання власними силами керівників початкової та середньої ланок – «Практики регулярного менеджменту». В ній беруть участь понад 200 учасників. Тематика – розвиток навичок soft skills. Хто навчає? Самі ж і навчаємо, без залучення зовнішніх тренерів. Формат – гра Cyberboss.

Також ми запровадили навчання на корпоративному MBA. Протягом року наші керівники навчаються, а далі пишуть дипломні проєкти, що будуть впроваджені в їхню поточну роботу. Як розповідає одна з учасниць цього навчання: «На програму MBA потрібно було йти хоча б для того, щоб познайомитися з колегами з інших бізнес-юнітів (у компанії більше 2,5 тисяч співробітників). І щоразу, коли мої одногрупники презентують власні робочі кейси, я в легкому (насправді сильному) шоці».

Щодо кар’єрного розвитку, то одне з наших головних правил при підборі персоналу полягає в тому, що в компанії ми дійсно робимо все, аби пріоритетне право зайняття вакансій було в наших співробітників, які бажають професійного розвитку та готові до нових викликів.

Євгеній Бондаренко: Ми робимо все, щоб  зобов'язання перед  співробітниками були виконані

Один із трендів сьогодення – diversity&inclusion. Як компанія інтегрує його в своє бізнес-життя, і наскільки це важливо для медіакомпанії?

Різноманітність та інклюзія – це не просто тренд. Це має стати нормою життя. Головними критеріями для кожного бізнесу мають бути професійність та подальше партнерство зі своїми співробітниками. Насправді, коли в бізнес-процеси включаються різні люди – різних національностей, статей, віку, фізичних характеристик, переконань, люди з обмеженими фізичними можливостями тощо – це розширює горизонти. Й це стосується не лише медіагалузі. Як ми інтегруємо це в нашому бізнес-житті? Скажімо так, ми надаємо всім рівні можливості, а головним критерієм для рішення щодо співпраці є професійні навички.

Категорія «ЗМІ, медіа, журналістика» традиційно входить в п’ятірку найбільш привабливих професійних сфер для кандидатів. Скажіть, як ви обираєте співробітників? Хто для вас ідеальний кандидат? Враховуючи тисячі людей, які працюють у групі, hard skills у всіх будуть різні. Але є щось, що об’єднує всіх цих людей?

Окрім професіоналізму, як зазначав вище, це партнерство й готовність бути лояльними один до одного за принципом «виграв-виграв». Для нас наша команда – це, передусім, люди та розуміння, що ми впливаємо не лише на їхній досвід роботи, як стрічку в резюме, а й на весь життєвий шлях. І йдеться вже більше про відповідальність як роботодавця. Чи готові ми до цього? Так, і цим пишаємося, адже з нами працюють найкращі.

Більшість опитуваних, зокрема й із галузі медіа, зазначили, що через коронакризу компанії переглянули свої соціальні пакети та системи мотивації співробітників. Для когось зміни пішли на краще (віддалений режим роботи, розширене медичне страхування, інтеграція well-being принципів у робоче життя). Для інших – зміни принесли скорочення заробітних плат, робочих годин та інші неприємні для компанії та співробітників речі. А що зробили в МГУ?

«Медіа Група Україна» – відповідальний та надійний роботодавець. Відповідно заходи, серед яких скорочення персоналу, зменшення або затримка виплат заробітних плат, – не про нашу компанію. Ми робимо все можливе, щоб взяті на себе зобов'язання перед нашими співробітниками були виконані. Ні на один день у нас не було затримки у виплатах заробітних плат. Жоден працівник не був скорочений у зв’язку із введенням карантину. Нікому не було зменшено зарплату порівняно з періодом до початку пандемії. Ба більше, ми зробили перегляд заробітних плат з 1 березня 2020 року в бік збільшення, а також виплатили обіцяні річні бонуси за результатами щорічної оцінки персоналу, як минулого року, так і цього.

Ми не зупинили прийом нових співробітників. Продовжуємо відкривати нові проєкти й набирати персонал, пропонуючи офіційну та прозору зарплатню (в компанії діє система грейдингу, в межах якої кожна позиція описана й оцінена згідно з кон’юнктурою медіаринку країни), корпоративні медичне страхування та мобільний зв’язок.

МГУ протягом останнього року активно говорить про тотальну діджиталізацію робочих процесів (навіть створення автоматичних HR-дашбордів). Скажіть, чи є результати подібної роботи? Та як за допомогою діджитал-інструментів зберегти цінного для компанії співробітника? Чи взагалі можливо автоматизувати процес розвитку співробітників?

Так, автоматизація HR-процесів, аналітичні дашборди – це те, над чим ми разом із командою працюємо останні два роки. Й уже сьогодні маємо простий і наочний результат: керівники використовують дашборди й бачать цифри, які раніше бачили дуже рідко. І не факт, що ці цифри були правильними, тобто найсвіжішими. Це дозволяє керівникам краще розуміти ситуацію з персоналом, у колективах і, звичайно, приймати більш зважені рішення. Тепер і керівники, й менеджмент, і HR-фахівці дивляться на загальну картину одними й тими ж очима. Коли ми оперуємо єдиними цифрами, говорячи про плинність, причини звільнення персоналу, гендерний склад тощо, від цього виграють всі. Оскільки вже немає суперечок, з якої причини співробітники звільняються. Цифри все показують, вони відображають реальність, а не чиїсь домисли, ідеї або фантазії.

До впровадження дашбордів дуже часто керівники нарікали, що працівники звільняються через низькі зарплати. Як було насправді, не можна було перевірити, тому що статистика не велася. Коли ми впровадили дашборди з такою інформацією, багато керівників змінили риторику. Оскільки тепер вони знають, що причин звільнення в компанії декілька: через розмір заробітної плати, з особистих причин, через невиконання планів, через те, що людина не підходить для певної посади, не пройшла випробувальний термін, через конфлікт у колективі чи з керівником і т.д. Причому причина звільнення через недостатньо високу зарплатню стоїть на четвертому чи п’ятому місці, а в деяких підрозділах першою є атмосфера в колективі. Коли керівник бачить це на дашбордах, виникає питання до нього: яку атмосферу в колективі він створив? Звідси інший погляд та інший діалог із HR-фахівцями: нумо разом спробуємо вирішити цю проблему.

Дашборди дозволяють HR-функції спілкуватися однією мовою з бізнесом – мовою цифр. З іншого боку, вони допомагають керівникам подивитися на HR-процеси очима ейчара. Зазвичай у бізнесі, де немає дашбордів, у кожної функції свій погляд на картинку й домовитися важко. Автоматичні дашборди – це основа для початку діалогу з обговорення того чи іншого питання, щоб стати на шлях поліпшення або удосконалення, оскільки видно проблемні місця. Це хороша відправна точка для початку роботи з ними.

 

Владельцем медиа-холдинга ООО «Медиа Группа Украина является SCM. 

Конфиденциальность и защита персональных данных

Продолжая просмотр сайта, вы соглашаетесь с тем, что ознакомились с обновленной политикой конфиденциальности и соглашаетесь на использование файлов cookie.
Соглашаюсь